Tirer parti de la seconde vague d’innovations digitales

La combinaison de la mobilité, de l’internet des objets, du cloud computing, des réseaux sociaux, et d’autres innovations émergentes, oblige les entreprises à se métamorphoser et remet en cause des business models bien établis. Comment cette seconde vague digitale agit-elle si puissamment et quelles sont ses conséquences sur le fonctionnement des entreprises ?

Les entreprises vivent leur seconde révolution numérique. Dans les années 1995-98, l’arrivée d’Internet a essentiellement bouleversé la distribution des produits : la plupart des projets visaient à accroître la notoriété de l’entreprise par la création d’un site web et à développer ses ventes, grâce aux solutions d’e-commerce. Certains secteurs ont été pionniers, comme le voyage : Expedia a été créée en 1996, alors filiale de Microsoft, dont elle s’est séparée en 1999.

Aujourd’hui les mobiles, l’omniprésence et l’ubiquité du réseau à la source des objets connectés, la prolifération des capteurs et des téraoctets qu’ils génèrent permettent d’imaginer des services presque illimités.

Ces innovations se combinent à d’autres facteurs de transformation, telle la crise économique, qui modifie profondément et durablement les comportements des consommateurs : la réussite des business low cost, apparus bien avant la deuxième vague digitale, en est un exemple ; l’appétit de simplicité, quant à lui, peut autant être associé au postulat visionnaire de Steve Jobs qu’à l’innovation frugale des pays émergents (Inde, Afrique…) ou développés : des projets d’innovation frugale, qui créent de la valeur économique et sociale tout en restreignant l’utilisation de ressources rares, sont menés à la SNCF, chez Air Liquide ou l’Oréal.

Comment cette deuxième révolution digitale métamorphose-t-elle les entreprises ? Trois aspects me semblent essentiels : son rythme, les collaborations qu’elle génère et sa profondeur.

Le rythme s’accélère

Cette accélération est tirée par plusieurs facteurs :

  • la concentration de la capacité économique sur 4 acteurs, les GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon), qui totalisent 316 milliards de chiffre d’affaires, soit l’équivalent du PIB du Danemark, 35e puissance économique mondiale ;
  • la créativité et le dynamisme entrepreneurial qui entourent les avancées technologiques, les plus grandes entreprises pouvant être pénalisées par leur manque d’agilité ;
  • l’orientation des innovations vers les usages et services, ce qui favorise leur adoption rapide par des générations de plus en plus connectées et « multitâches » ;
  • la superposition de vagues technologiques s’amplifiant entre elles : mobilité – cloud – objets connectés…

Prenons l’exemple de H&M (plus de 3000 magasins dans 52 pays) qui souhaitait accélérer son déploiement en ligne (mobile et internet) pour concurrencer les pure players. Le développement de son « magasin virtuel » s’effectue à marches forcées, avec une approche privilégiant simplicité et rapidité, mais impliquant de très fortes pénalités pour les pays retardataires : la vitesse d’exécution est un atout prépondérant dans l’e-commerce.

Collaborer pour innover

Les collaborations internes (entre directions marketing et des systèmes d’information par exemple) et externes (écosystèmes, partenariats…) sont incontournables et conditionnent la capacité de l’entreprise à innover, et pas simplement à inventer. L’accélération signifie qu’on ne peut plus agir seul mais qu’on doit s’ouvrir à des partenariats entre différents secteurs d’activités, avec des startups, etc… Pour les entreprises industrielles, le digital est aussi une vraie opportunité de développer autour des produits une stratégie de services profitable : c’est le cas notamment des services proposés par la branche médicale de Philips. Autre exemple : autour de la maison connectée se crée un véritable enjeu de collaboration entre les marques.

Mutation en profondeur qui crée de nouveaux espaces stratégiques

L’ampleur et la profondeur de la transformation digitale peuvent questionner l’existence même de certaines entreprises ou activités, attaquer des rentes bien établies ou provoquer une croissance très rapide de marchés traditionnels qui se renouvellent, comme le covoiturage ou la location de logements. Les « océans bleus » du livre de Chan Kim et Renée Mauborgne, Stratégie Océan Bleu : comment créer de nouveaux espaces stratégiques,  deviennent accessibles ! Beaucoup de business models sont challengés, comme celui de la propriété des produits, remis en cause par les usages collaboratifs. Les frontières tombent : entre produits et services, entre marchés B2B et B2C…

Toutes les organisations sont impactées par la transformation digitale et les entreprises de conseil comme Accenture, les agences médias ou les intégrateurs ne sont pas en reste ; de nouvelles compétitions se créent et des périmètres d’activités sont ébranlés : médias et technologies faisaient autrefois « bande à part », ce qui n’est plus possible quand on place l’expérience client au cœur de la transformation digitale.

A travers ces trois aspects, rythme, collaborations et profondeur, l’impact du digital est si puissant qu’il impose un processus de transformation continue. Concernant toutes les fonctions de l’entreprise, cette transformation ne peut se réaliser qu’impulsée par la direction générale : il faut une vision forte et le leadership d’un responsable pour déployer cette culture permanente du test, de l’apprentissage et du mouvement.


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