Reconnecter les leaders, pour en faire les chefs d’orchestre de la transformation digitale

Reconnecter les leaders, Céline Laurenceau Accenture Strategy

Le digital bouleverse tout sur son passage : les business models, les usages, mais également les métiers et in fine les compétences clés de l’entreprise… Il impacte aussi, bien évidemment, les comportements des dirigeants et leurs méthodes de management : l’instantanéité de l’information, l’accessibilité des connaissances et l’émergence d’organisations collaboratives questionnent leur légitimité. Les leaders doivent donc apprendre à devenir ces « pionniers sereins » des transformations digitales qui portent en elles de nombreuses et inconfortables remises en question.

La remise en question des leaders dans leurs postures traditionnelles

Les dirigeants ne maîtrisent plus le futur. Auparavant, ils déroulaient une « histoire » continue et cohérente. Les perspectives économiques plus stables et les ruptures rares des business models tendaient à placer les leaders dans un continuum rassurant, pour eux comme pour leurs équipes. Les crises économiques récentes, mais surtout l’émergence du « tout Digital » les placent brutalement dans un brouillard d’incertitude, qu’ils doivent apprendre à dompter. Cela impose aux leaders de tirer leur légitimité non plus d’une connaissance du futur (connaissance partagée d’une élite) mais d’une maîtrise de l’incertitude (capacité d’entraînement collective).

Deuxième facteur consubstantiel, la fréquence du renouvellement des stratégies. Les plans stratégiques déclinant une vision stable du futur sur 3 à 5 ans n’ont plus de pertinence dans un environnement économique très mouvant. Ces plans restent indispensables : en fixant le cap et la manière, ils demeurent un marqueur collectif au sein de l’entreprise. Mais les incertitudes ou revirements dans leur exécution peuvent provoquer une perte de légitimité des dirigeants vis-à-vis de leurs équipes. Un leader confiait récemment son malaise à communiquer à ses équipes une nouvelle stratégie, la 3ème différente en trois ans, et l’impact négatif de cette communication sur son image de leader.

Enfin, le grand mix des générations. Les dirigeants actuels doivent apprendre à animer 4 générations différentes (baby-boomers, Générations X, Y, Z) dont les ressorts, aspirations et modes de fonctionnement sont parfois très éloignés. Les leaders, issus généralement des deux premières générations, ne comprennent pas nécessairement les générations montantes, si habiles – et donc indispensables – dans la maîtrise des environnements digitaux. Un dirigeant d’un grand groupe faisait part récemment de la difficulté de son entreprise à inventer les relais de croissance de demain, nécessairement digitaux, car ceux-ci étaient en germe dans les cerveaux des 25-35 ans alors que les leaders avaient 20 ans de plus.

Le leader doit donc apprendre à travailler dans des organisations moins hiérarchiques, favorisant le travail collaboratif, l’innovation participative, concepts éloignés de la vision du leader des années 90. Google a tenté il y a quelques années d’instaurer un modèle d’organisation sans manager. L’échec de cette initiative a mis en évidence la nécessité de structurer les collectifs de travail autour de leaders. Elle a néanmoins prouvé le besoin de revisiter le rôle de ces derniers autour de comportements nouveaux.
Entraîneur, visionnaire, médiateur, digital, collaboratif… les ressorts du leadership ont radicalement changé ces dernières années. Sont-ils prêts ? Non, mais peu le disent. Il est encore trop souvent mal perçu pour un leader de faire appel à un concours extérieur dans le développement de ses compétences et expériences. Paradoxalement, plus que jamais les dirigeants comptent sur leurs leaders pour redonner du sens à leur stratégie d’entreprise. Il est donc urgent de « reconnecter » le leader !

Reconnecter les leaders !

Connecter le leader avec lui-même et avec ses équipes. Sans aller chercher Socrate dans des contrées lointaines, il s’agit pour les leaders de procéder à un double examen de conscience. Le premier concerne ses propres ressorts et aspirations. Cela implique pour chaque leader de comprendre son équilibre personnel pour mieux rayonner auprès des autres. La complexité et la diversité des personnalités d’une équipe de leadership est un facteur de performance avéré, dès lors que chacun connaît son mode de fonctionnement… et le partage avec les autres (cf. étude : « Leadership Ensembles »). Le second examen de conscience a trait aux connaissances. Il s’agit d’être au clair sur ses propres zones de confort (et d’inconfort) afin de mieux cibler comment renforcer ou réorienter ses expertises et son réseau, et in fine son impact.

Une responsable de programme de leadership révélait récemment sa difficulté à faire comprendre ce message aux leaders de son entreprise : « pour être un leader, aujourd’hui, il faut apprendre à désapprendre ». Dans le cadre des transformations digitales, ce n’est qu’au prix de ce double exercice que les leaders prennent conscience de leur « incompétence relative », pour s’investir  complètement dans un rôle nouveau : le leader qui révèle les champions digitaux de ses équipes, le leader qui questionne, challenge, anime, suscite l’innovation, et in fine le leader qui tire la performance collective.

Dans cette maison à trois étages, les assessments et le coaching jouent le rôle de rampe d’escalier pour gravir les deux premiers paliers. L’atteinte du troisième étage nécessite en revanche souvent un électrochoc. La confrontation de ces équipes de leadership « hors les murs » avec les champions digitaux de l’entreprise ou de l’écosystème permet de créer ce sentiment d’émulation, et d’urgence. En faisait sponsoriser par des leaders des initiatives digitales internes imaginées et poussées par de jeunes trentenaires, un DRH faisait part de sa satisfaction quant à l’engagement nouveau de ces premiers dans la transformation digitale du groupe.

Connecter les leaders aux tendances et à la stratégie du groupe. 75% des managers ne comprennent pas la stratégie de leur entreprise selon une étude récente d’Accenture… Ce chiffre, corroboré par d’autres études internationales, fait frémir les dirigeants, plutôt enclin à imaginer que toute stratégie, dès lors qu’elle a été communiquée, est par définition comprise. Il était édifiant de constater ce décalage récemment avec un groupe de leaders à qui il était demandé de « dessiner la stratégie du groupe ». Devant un panel de dessins hétéroclite, le consensus s’est rapidement fait sur les chaînons manquants : l’incarnation et l’inspiration.

L’incarnation signifie l’écart existant entre une stratégie communiquée, et la capacité de chacun à imaginer l’impact de cette dernière sur son activité quotidienne. Si un « virage digital » peut paraître intelligible à tous, la conséquence concrète sur la journée de travail de chacun peut rendre chacun interrogatif. L’utilisation de jeux de rôles constitue souvent une assistance ludique pour toucher du doigt l’impact des décisions de chacun sur l’activité d’une entreprise.

De même, l’inspiration marque l’écart entre communiquer et toucher. En la matière, un dirigeant expliquait récemment sa difficulté à relayer une stratégie jugée pertinente mais transmise dans des termes trop financiers. Par ses doutes, il exprimait la nécessité de savoir « raconter une histoire » pour toucher personnellement chacun.
Le storytelling, domaine réservé des gourous de la communication, s’invite donc désormais dans le monde des entreprises. Loin des champs électoraux, il se révèle le meilleur moyen de s’approprier un récit collectif dans lequel chacun a sa place.

Pour un New Deal : aider les leaders à assumer un nouveau rôle

Où en sont actuellement les entreprises françaises ? La prise de conscience de la révolution digitale est réelle et le sentiment d’urgence grandissant. Mais ces transformations digitales à conduire sont encore trop souvent abordées sous un angle « outils et processus ». Or, sans l’engagement total des leaders, ces transformations ne sauront répondre aux défis posés aux entreprises : inventer de nouveaux business models, révolutionner les modes de travail interne.

Quant aux équipes de leadership, elles sont à front renversé en faisant preuve d’une retenue excessive. La perte de légitimité évoquée en introduction laisse des traces et incite davantage au conservatisme qu’au « lâcher prise ». Et dans la culture française, l’appel à une assistance extérieure, un coach par exemple, est plus souvent perçu comme un problème en cours de traitement que comme un atout en cours de développement.

C’est donc un New Deal qu’il faut appeler de nos vœux. Les leaders doivent être mieux accompagnés pour assumer leur nouveau rôle : agiles dans un monde complexe et incertain, collaboratifs au sein d’équipes diverses et connectées, et sereins dans leur capacité à entraîner leurs équipes. Un nouveau chapitre s’ouvre aujourd’hui…