Passé l’effet de mode, le réel impact de la disruption

Le risque avec un mot aussi en vogue que celui de disruption ? Être démodé avant même d’avoir pu « secouer » les comités de direction. Or le danger de la disruption est bien réel. Les entreprises ont beau atteindre leurs objectifs, start-ups et grands groupes digitalisés dynamitent leurs marchés et s’attaquent à leurs positions. Voici quelques réflexions sur la façon d’agir avec la disruption.

À force de s’entendre dire « Google est votre concurrent potentiel », certains PDG seraient prêts à laisser courir la menace numérique. Dans l’industrie automobile, le discours classique se joue sur cet air : « Google peut bien tester son véhicule sans chauffeur, nous fabriquerons toujours des voitures ». Dans les entreprises d’utilité publique : « Google Nest calcule sûrement très bien la température, mais nous apportons la chaleur et le confort aux foyers ».

Pourtant, ces secteurs représentent bien les futures proies des géants du numérique. Est-il besoin de rappeler l’ampleur de la redistribution de valeur dans les secteurs du voyage, de l’hôtellerie, des médias, des télécommunications avec l’arrivée de Booking, Airbnb, Whatsapp, Snapchat, Twitter ?

 

Disruption, nouvelle définition

Il s’agit donc de décoder ce que recouvre la disruption et voir comment agir avec elle. Commençons par lui donner une définition qui va au-delà de « changement soudain dans l’ordre établi » :

La disruption intervient quand les stratégies traditionnellement gagnantes ne produisent plus les résultats attendus.

Bien sûr, repérer les signaux faibles de la disruption reste compliqué. Parfois, la croissance du chiffre d’affaires et des marges crée un faux sentiment de sécurité au moment où des concurrents obtiennent des résultats bien plus impressionnants. Parfois, la médiatisation d’une jeune pousse masque la stratégie agressive d’un concurrent classique, beaucoup plus dangereux.

Malgré tout, cette définition a l’avantage de fournir aux décideurs une grille d’analyse pour détecter les signes avant-coureurs :

  • Pourquoi nos actions sur le marché n’ont-elles plus le même impact ?
  • Nos clients sont-ils attirés par des produits ou des services de substitution ?
  • Quels pans de notre chaîne de valeur sont remis en question ?
  • Quels savoir-faire distinctifs nous protègent encore ?
  • Faut-il élargir le champ d’analyse et reconsidérer les frontières de notre activité ?

 

L’automobile en mouvement

Prenons à nouveau l’exemple de l’industrie automobile. Beaucoup d’acteurs en place se sentent aujourd’hui protégés par l’importance des investissements en R&D, par la valeur de leur portefeuille de marques et par le niveau d’efficacité de leur supply chain. Pourtant, de nombreux analystes prédisent le bouleversement de ce secteur tout comme de celui des utilités publiques, de la banque ou de la santé.

À l’appui de cette thèse, nombreux sont les perturbateurs peu effrayés par ces barrières, tels que Tesla, Apple, Google, Bluecar, Blablacar, Zipcar, Uber, Lyft… Le danger provient-il du véhicule électrique, de la voiture sans chauffeur, de nouveaux modèles économiques ou d’un mélange de tout cela ? Surtout, quelle place garderont les acteurs « historiques » face aux nouveaux entrants ?

 

Pistes de réflexion

Dans cet incertain appelé demain, l’usage automobile deviendra peut-être plus important que la propriété. La technologie redéfinira sans doute les critères liés à la vitesse, au confort, à l’image de marque, à la sécurité…

Les paris sont ouverts, sachant que :

  • Tesla vaut déjà deux fois plus que PSA ; Uber, trois fois plus.
  • Google a lancé l’appel d’offres pour faire fabriquer sa future voiture.
  • Ford a ouvert un laboratoire dans la Silicon Valley.
  • 7 % des Français ont déjà recouru à l’autopartage, 17% au covoiturage.

Puisque la disruption change les règles, il faut refonder la réflexion stratégique et opérer des choix en phase avec cette nouvelle réalité. Les entreprises ayant fait les bons paris deviendront alors les « disruptrices » de demain.

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Agir avec la disruption

 



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