Le directeur Marketing, pilote de la transformation digitale ?

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La transformation digitale est à l’intersection de toutes les fonctions de l’entreprise mais la direction Marketing, en contact avec les demandes et nouveaux usages des clients, a un rôle crucial à y jouer : elle est en quelque sorte son chef d’orchestre. De quels instruments le directeur Marketing dispose-t-il pour jouer ce rôle ? Et comment les utiliser au mieux ?

La transformation digitale actuelle présente trois caractéristiques : son rythme, qui s’accélère, notamment à cause de la conjonction d’innovations s’amplifiant entre elles (mobilité, cloud, objets connectés, imprimantes 3D…) ; sa profondeur et son ampleur, qui touchent tous les secteurs d’activité et bousculent les business models établis ; son impact sur les collaborations internes et externes à l’entreprise car, pour en profiter, il faut faire tomber les fonctionnements en silos… Dans ce contexte, le directeur Marketing doit actionner des leviers de cohérence, d’intelligence et de coordination pour tenir son rôle de chef d’orchestre.

Trop souvent, les stratégies digitales manquent d’authenticité, de cohérence avec le patrimoine de marque : même si le digital est une révolution, il se construit sur le socle d’une marque établie et doit proposer une nouvelle lecture de l’expérience et des valeurs de cette marque, à l’ère digitale. Le directeur Marketing est le garant de cette authenticité. De cet historique qui pourrait être un frein, il a les moyens de faire un atout. Un exemple : Accenture a été choisi pour définir et mettre en œuvre la plateforme omni-canal de Nespresso. Il s’agit de traduire le positionnement haut de gamme de cette marque dans l’expérience client, pour qu’elle soit à la fois fluide dans toutes les interactions avec l’entreprise, et personnalisée.

La généralisation de l’usage des technologies dans le marketing conduit à développer marketing intelligence  et marketing automation.  En effet, la multiplicité des parcours clients, la complexité de mise en œuvre d’interactions pertinentes, la difficulté à analyser et utiliser les big data, la volatilité des comportements des consommateurs, mais aussi de la réputation de la marque : tous ces paramètres, et bien d’autres, font appel à l’« intelligence ». Le directeur marketing porte le sens et, par voie de conséquence, les enjeux business de la transformation digitale. Un exemple d’objet connecté très personnalisé, adapté aux exigences de légèreté et de mobilité d’une population déterminée, les joggeurs : Adidas a demandé à Fjord, société de conseil en design acquise par Accenture, d’intégrer toutes les fonctionnalités de sa plateforme miCoach dans le format d’une smartwatch : la miCoach SMART RUN offre un coaching de haute technologie sophistiqué et intuitif, avec des données de performance en temps réel.

Bien entendu, il ne faut pas occulter les enjeux d’organisation et de gouvernance : il est nécessaire d’identifier clairement qui porte la responsabilité de la stratégie digitale, entre CDO (Chief Digital Officer), CCO (Chief Customer Officer) et CMO ; cette clarté est aussi indispensable pour définir les modes de collaboration, en particulier avec le CIO. L’organisation établit les meilleures conditions de ces collaborations mais, dans un organigramme, les interfaces comptent souvent plus que les postes eux-mêmes…  Pour mener à bien la stratégie digitale, les collaborations gérées par la direction Marketing sont multiples :

  • avec les entités en charge de la relation client et en contact avec les clients dans l’exécution des services ;
  • avec la direction informatique pour le lancement de nouveaux produits, le développement de projets (e-commerce, big data…), l’exploitation d’outils en phase opérationnelle (gestion de campagne, e-commerce et logistique…) ;
  • avec la direction des ressources humaines pour attirer les nouveaux talents et les faire progresser, pour déployer une culture de l’expérimentation et de la prise de risque ;
  • avec les organisations régionales et les business units pour que le digital soit l’un des tout premiers leviers de création de valeur, et pas seulement un nouveau média ou un « empilement » de technologies.

Citons l’exemple de L’Oréal, qui a traduit sa volonté d’accélération de sa transformation digitale par la création d’une organisation dédiée et d’un poste de CDO au Comex ; il est en charge du développement de l’e-commerce, des services consommateurs et d’une plus forte contribution du digitale au branding.

Les directions Marketing, au cœur de la révolution numérique, s’en trouvent elles aussi bousculées. Elles expérimentent de nouveaux périmètres de collaboration avec les autres fonctions, de nouveaux modes de fonctionnement, afin de mieux maîtriser l’expérience client intégrant le digital. Décloisonner : c’est l’une des principales conséquences de son irruption dans les organisations.




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