La Marketing Factory révèle les bonnes pratiques pour être innovant

Boite à outils, Best practices

Fin novembre, l’ADETEM, l’association des professionnels du marketing depuis 1954, a rassemblé plus de 200 personnes, pour échanger sur la transformation marketing et les moyens de rendre son organisation plus innovante. A cette fin, une table ronde a réuni des dirigeants marketing de Google, Orange, Pernod-Ricard et Groupama pour débattre des meilleures pratiques. D’où il ressort que s’il y a sans doute des bonnes pratiques qui peuvent être partagées, il n’y a pas de recette unique pour stimuler l’innovation, et qu’il faut s’adapter à l’industrie, à l’entreprise et au type d’innovation que l’on cherche à produire.

Autour de la table :

–       Nelly Brossard, Directrice Marketing et Distribution de Groupama

–       Thierry Bardy, VP Innovation et Business Développement Orange Lab

–       Alain Dufossé, Innovation Leader du BIG de Pernod Ricard

–       Et Salime Nassur, Directeur Marketing Europe du Sud, Moyen-Orient et Afrique de Google for Work

Ils ont exposé les pratiques qui rendent  leur organisation plus innovante. L’occasion de partager des expériences très différentes, mais parfois proches, et surtout très enrichissantes.

L’innovation est au cœur de la stratégie de ces quatre entreprises. Orange a répondu aux bouleversements du marché en créant de toutes pièces Sosh. Groupama a revisité le marché de l’assurance automobile avec Amaguiz, et son assurance basée sur le kilométrage réalisé. Pernod Ricard a secoué le marché des spiritueux avec son Pastis 51 Rosé. Et Google continue à faire de grands paris, tels que la voiture sans conducteur.

En fait, l’innovation a plusieurs visages : de l’innovation incrémentale, marginalement différente de ce qui se faisait avant, à l’innovation de rupture qui change fondamentalement le marché. La première n’est pas moins nécessaire que la seconde même si elles peuvent être abordées différemment. Car si on peut retrouver des points communs dans la démarche, derrière se cachent des problématiques différentes et des modes d’organisation différents. Enfin, on n’innove pas de la même manière dans une organisation de plusieurs dizaines de milliers de collaborateurs ou quand on est dans une petite structure.

Les intervenants ont montré qu’il existe des manières différentes de s’organiser. Pour faire la différence, Pernod Ricard a carrément décidé de créer une structure ad hoc et indépendante, appelée BIG, Breakthrough Innovation Group, qui a ses propres locaux, près de Bastille, pour développer des innovations de rupture. C’est aussi en créant une une société avec une équipe dédiée que Groupama a lancé Amaguiz, dont Nelly Brossard faisait partie. Google est réputé pour permettre à ses salariés de consacrer 20% de leur temps de travail à développer de nouveaux projets, ce qui a permis la création de Gmail notamment. Dans une logique d’innovation ouverte, Orange a mis en place plusieurs incubateurs de start-ups pour s’appuyer sur la créativité et l’esprit d’entreprendre de partenaires extérieurs.

On retrouve de nombreux points communs dans leurs démarches. Le premier, mis en avant par tous les participants, est la prise de risque et l’acceptation de l’échec. Ils soulignent les avantages d’un mode de fonctionnement test and learn, où le produit ou le service est constamment et progressivement amélioré, en écoutant les consommateurs. Ce refus d’un perfectionnisme parfois castrateur et cette acceptation des échecs visent à démultiplier les initiatives, dont on apprend toujours. Un mode de fonctionnement plus collaboratif, ouvert et transversal, en mode projet, est aussi plus susceptible de favoriser l’innovation. Enfin, il est naturellement essentiel d’avoir l’appui solide des dirigeants, à travers une vision partagée et largement communiquée pour assurer l’alignement de l’ensemble de l’organisation.

Pour créer des innovations de rupture, le BIG de Pernod Ricard part d’une vision holistique du consommateur, en identifiant les grandes évolutions de la société pour, ensuite seulement, identifier les éventuelles opportunités business liées à ces évolutions. Il s’affranchit aussi de toutes les méthodologies classiques d’évaluation, comme les groupes qualitatifs. Dans la même veine, Orange peut réduire certaines contraintes de gestion de projet en R&D. Les deux ont aussi mis en place des cellules de veille pour identifier les opportunités à venir. Il semble critique de davantage partir du client plutôt que de la concurrence pour innover.

C’est ce que fait Google en s’appuyant sur le retour de ses salariés, qui peuvent tester de manière ouverte la plupart des innovations en cours de développement. Parallèlement, Nelly Brossard, pour Groupama, a largement insisté sur la nécessité d’impliquer l’ensemble des collaborateurs dans cette démarche. Il s’agit d’un effort de tous les instants, depuis le partage de  la vision, à son explication, le dialogue, tout en s’appuyant sur les équipes en place comme des relais.

En conclusion, on peut dire que pour être innovante, une entreprise doit d’abord s’appuyer sur une organisation agile, ouverte et favorisant l’initiative. Et pour cela, si les dirigeants doivent donner l’impulsion, ils doivent également embarquer l’ensemble des collaborateurs par l’explication et la participation.

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