Industrie 4.0 : deux actions pour une révolution

Industrie 4.0, Jean Cabanes Accenture

L’industrie doit se réinventer. Pour passer du produit au service, mais aussi pour entrer dans l’économie du résultat. Oui, cette transformation et l’émergence de nouveaux business models disruptifs passeront par les technologies numériques. Mais comment les intégrer aux industries les plus traditionnelles ?

De nouveaux business models innovants, voilà la promesse de la digitalisation de l’industrie. Mais il y a de quoi se perdre dans l’univers numérique. Internet des objets, cloud, réalité augmentée, robotisation, Big Data… Pour mieux appréhender le potentiel de ces nouvelles technologies, mieux vaut commencer par les intégrer à la chaîne de valeur actuelle.

Ce sont d’ailleurs les processus existants qui comprennent le gisement de valeur le plus important à court terme. En effet, en activant l’ensemble des leviers du digital, un constructeur automobile virtuel de 50 milliards d’euros de chiffres d’affaires gagnerait 36 % de profitabilité à l’horizon 2020, soit 1,8 milliards d’euros d’EBIT* dont 1,5 milliards liés à l’optimisation de cette chaine de valeur existante et seulement 300 millions par le biais de nouveaux business models.

Optimiser l’existant

D’abord, il faut perfectionner l’expérience client. Toujours dans l’automobile, les chiffres ne trompent pas : alors qu’environ 90 % des consommateurs configurent leur véhicule en ligne avant de se rendre en concession, dans 7 cas sur 10, les vendeurs sur place n’ont même pas connaissance de ces recherches préalables. Pourtant, une meilleure exploitation de ces données par les réseaux de distribution leur permettrait de mieux accompagner les clients dans leur acte d’achat.

Et ces clients veulent des produits de plus en plus personnalisés, à moindre coût. Ce sont les nouvelles technologies qui permettront aussi de se tirer de cette situation apparemment inextricable et de gagner en productivité. 86 % des équipementiers industriels sondés lors de l’étude Accenture Technology Vision for Industrial Equipment 2015 affirment d’ailleurs que la personnalisation fait partie de leurs trois premières priorités.

Une analyse précise des données tirées des différentes chaînes de fabrication permet par exemple d’optimiser les flux de production quasiment en temps réel ; les cobots (collaborative robots, ndlr.) font baisser les coûts des activités de logistique ou de fabrication ; la réalité augmentée peut assister les réparateurs pour les opérations complexes ou aider au contrôle qualité ; divers logiciels améliorent la performance dans les services RH ou finance… Bref, il est possible d’aller chercher de la valeur ici et maintenant dans l’industrie avec ces nouvelles technologies.

Imaginer de nouveaux modèles

Car élaborer un business model de rupture ne se fait pas instantanément. Il faut avoir conscience que personne n’a une idée à plusieurs milliards d’euros du jour au lendemain. Blablacar, par exemple, a changé six fois de business model en cinq ans avant d’atteindre le succès qu’on lui connaît aujourd’hui. En parallèle du passage au numérique des processus existants, il est donc nécessaire de travailler avec agilité et de manière itérative sur de nouveaux modèles.

Pour reprendre l’exemple de l’industrie automobile, les acteurs du secteur doivent comprendre qu’ils doivent passer du statut de constructeur à celui de fournisseur de services liés à la mobilité. Ce changement majeur passera par la valorisation des données. Un véhicule qui roule une heure génère 10 Gigabit de données. Pourtant, cette masse considérable d’information est aujourd’hui peu voire pas utilisée.

Dans l’industrie automobile, le challenge ne réside donc pas tant dans l’élaboration du business model le plus disruptif que dans la mise en place de plateformes digitales capables de traiter et d’exploiter ces données. Celles-ci permettront notamment de localiser les conducteurs et de proposer des services annexes permettant aux constructeurs de devenir des spécialistes de l’expérience utilisateur, même en dehors du véhicule. Le rachat du service de cartographie Here par Mercedes, Audi et BMW en est la parfaite illustration.

Mais le passage du produit au service n’est qu’un premier pas. L’objectif est bien d’engager une véritable transition vers une économie dite « du résultat », ou « outcome economy », le tout grâce à ces technologies intelligentes. Michelin, par exemple, a entamé cette (r)évolution en vendant aux poids lourds des pneus au kilomètre grâce à leurs capteurs intégrés. La marque au bibendum a transformé l’essai avec l’offre Effifuel lancée en 2013 : au-delà des pneus, elle vend aux flottes de poids lourds des économies d’énergie par le biais de formations, de suivis du comportement des chauffeurs et de solutions télématiques. Michelin a même racheté le leader brésilien de la gestion numérique des flottes pour asseoir ce nouveau positionnement. Preuve, s’il en fallait, que les données sont bien le nouveau pétrole de l’industrie automobile.

5 conseils pour se réinventer, Jean Cabanes, Accenture France

*Earnings Before Interest and Taxes

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