Grands groupes et culture start-up : comment réussir le mariage ?

Start-up

Face à la digitalisation de l’économie et à l’influence grandissante du modèle start-up, les grands groupes doivent réinventer leur propre modèle organisationnel pour gagner en agilité et innover. D’où leur intérêt pour les méthodes d’organisation des start-up. Alors que celles-ci ont été surtout observées par les groupes pour les business models disruptifs qu’elles apportent, c’est désormais leur modèle de management et de gestion des collaborateurs qui suscite leur intérêt.

Si la nécessité de collaborer avec les start-up fait aujourd’hui consensus au sein des grands groupes, ceux-ci sont toutefois nombreux à faire part de leurs difficultés à opérer de tels rapprochements. Et la réciproque est tout aussi vraie. En cause le gap culturel entre ces deux univers entrepreneuriaux. Alors, quel modèle gagnant de cross-fertilisation mettre en place ? That is the question.

« On n’a pas la même culture ». Voici ce que constatent de nombreux grands groupes après avoir initié un rapprochement avec des start-ups. Presque la totalité des entreprises du CAC 40 et du SBF 120 ont entamé une démarche partenariale avec des jeunes pousses. Pourtant, une grande partie d’entre elles perçoivent une difficulté à faire concrètement fructifier ce partenariat, le plus souvent à cause de ce « gap culturel » dont résulte une incompréhension mutuelle. Et pourtant, ce rapprochement est aujourd’hui indispensable. Pour les grands groupes, il est impératif de mieux travailler avec les start-up et d’évoluer vers une culture plus digitale et plus agile, que les start-up peuvent aider à construire. Alors, pour y arriver, autant mieux se comprendre.

Structures légères et mastodontes

Voilà pourquoi il nous a semblé intéressant de déchiffrer la nature de ce fossé culturel, mais aussi d’identifier les facteurs clés de succès d’un partenariat réussi. Une étude menée par Accenture à la fois auprès de start-ups et de grands groupes — et qui est assortie d’une approche comparative — livre de précieux enseignements. L’une des grandes différences entre les deux modèles d’organisation : les niveaux hiérarchiques. Ainsi, 60 % des start-ups interrogées abritent au maximum trois niveaux hiérarchiques, une caractéristique clé des structures légères. Avec, à la clé, une plus grande proximité des collaborateurs avec les équipes dirigeantes et moins d’inertie que dans les grands groupes.  Exemple significatif : quels sont les stagiaires des groupes du CAC 40 qui peuvent se féliciter d’avoir pris une bière avec le dirigeant de l’entreprise ?

Cette quasi absence de strates managériales constitue l’un des principaux atouts séduction des start-ups auprès des jeunes diplômés. Lorsque l’on sait que seulement 14 % des jeunes talents se disent intéressés à rejoindre une grande entreprise à la sortie de leurs études, cette problématique hiérarchique constitue un vrai sujet. Ils savent que d’intégrer une start-up leur permettra de bénéficier d’une plus grande proximité avec les fondateurs et d’en partager la vision stratégique. Le travail en start-up favorise aussi une montée en responsabilité plus rapide, plus d’autonomie et une plus forte mobilité fonctionnelle.

Comment être agile ?

Ce type d’organisation est, précisément, source d’agilité. On observe par exemple que pour renforcer l’implication, la plupart des start-ups érigent comme règle que tout le monde doit être au courant des principales décisions. Suivant la même logique, il existe dans ces structures légères une sorte de responsabilité collective autour du recrutement : tout le monde doit se sentir capable de faire embaucher à l’entreprise les meilleurs éléments sur le marché. Certaines entreprises vont même jusqu’à l’intégrer dans la fiche de poste. Cela explique en partie pourquoi le temps écoulé entre le premier rendez-vous et le recrutement effectif est généralement inférieur à un mois. Et la participation à l’apéro du vendredi est souvent un test de recrutement !

Autre enseignement en lien avec le concept d’agilité : l’innovation. Il est frappant de constater que le mot « innovation » lui-même n’est pas utilisé par la plupart des start-ups, alors que les groupes l’ont adopté dans leurs éléments de langage. L’innovation, les start-ups n’en parlent pas, elles la font au quotidien. D’ailleurs, 60 % d’entre elles encouragent leurs employés à travailler sur des « pet projects » : des projets en marge par rapport à leur core business. C’est ainsi que Gmail est né dans les bureaux de Google.

Enfin, l’agilité est également liée à la notion de vitesse. Or la perfection supprime l’action : la plupart des jeunes pousses sont conscientes que l’essentiel est d’arriver vite sur le marché, quitte à affiner le produit dans un deuxième temps. « Done is better than perfect ».

Autre pilier : le travail en équipe. L’alpha et l’oméga du modèle start-up. A l’instar d’Amazon, qui définit la taille d’une équipe selon celle d’une pizza à partager, les teams sont de taille réduite pour fonctionner efficacement. Tout le monde doit se connaître. Du reste, l’immense majorité des start-ups tournent le dos au télétravail afin de préserver l’esprit d’équipe et favoriser la culture d’entreprise.

Innover en s’amusant…

La partie quantitative de l’étude apporte elle aussi son lot d’enseignements. Ainsi, à la question « Votre management vous challenge-t-il pour penser out of the box ? », seulement 26 % des collaborateurs des grandes entreprises répondent positivement, contre 86 % des salariés des start-ups. Le même type d’écart se produit en réponse à la question « Votre organisation est-elle en mesure d’exploiter rapidement des idées ? », ce qui montre la meilleure capacité qu’ont les start-ups à partir rapidement en prototypage puis en production et marketing.

Au sujet de l’innovation, dont nous parlions plus haut, l’enquête propose des remontées intéressantes. A la question « Pensez-vous que l’ensemble de la structure participe à l’innovation ? », 72 % des collaborateurs des start-ups répondent positivement, contre 14 % des salariés des groupes. Idem, 85 % des start-ups se disent à l’aise avec le concept d’innovation, alors que c’est seulement le cas pour 32 % des groupes. Autre information, enfin : 85 % des personnels des start-ups ont le sentiment de s’amuser au travail. Une impression qui n’est partagée que par 25 % des collaborateurs des grandes entreprises.

Comment réussir cette cross-fertilisation?

L’ensemble de ces résultats vient éclairer l’état d’esprit actuel des salariés des grands groupes. Globalement, la majorité d’entre eux aspire à plus d’agilité, d’innovation et d’implication dans les décisions. Mais toute la difficulté va être, pour un groupe, de choisir la bonne stratégie pour se rapprocher des start-ups ou, tout au moins, s’inspirer de leur mode de fonctionnement. Comment procéder à cette cross-fertilisation ? Transformer leur organisation en recrutant par exemple un directeur de l’Innovation ? Beaucoup d’entreprises l’ont fait mais ont été très vite rattrapées par le bagage culturel de la structure existante. C’est la raison pour laquelle l’innovation se développe souvent en marge de l’entreprise, libérée de son poids et de son héritage, via des micro-projets par exemple.

Intégrer une start-up dans son écosystème ? Oui, mais il faut que la greffe prenne. Pour cela, il est nécessaire d’identifier au préalable les lignes de fracture culturelle entre les organisations. Groupes et start-ups ne partagent pas, par exemple, la même notion du temps. Or celle-ci a bien sûr un impact sur les indicateurs financiers, entre autres. A l’inverse, les start-ups qui grossissent se confrontent à des problèmes de taille et doivent souvent recruter un directeur des opérations et se structurer pendant leur phase d’hyper-croissance. L’expérience d’un grand groupe pour y faire face est alors un atout précieux. L’une des solutions pour opérer la fusion culturelle peut aussi consister à réinventer un par un les processus de l’entreprise, le recrutement par exemple.

En tout état de cause, l’intégration de la culture digitale est l’un des sujets sensibles sur lesquels les groupes doivent aujourd’hui se pencher. Reste à définir la stratégie la plus adaptée pour réussir cette acculturation et en pérenniser les acquis.