Expérience client : Une stratégie itérative pour faire face à la concurrence

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Ce n’est plus vraiment un débat : l’expérience client est aujourd’hui une priorité stratégique pour les entreprises. Quel que soit le point de contact, le client attend désormais un parcours sans couture, personnalisé et fluide, qui nourrisse une relation de confiance avec la marque tout en proposant les meilleurs services. A l’occasion du Adobe Summit 2016, Shantanu Narayen, CEO du groupe, en résumait les enjeux d’une manière limpide “Nous pensons que la question de l’expérience pose les bases d’une nouvelle compétition.” Forts de ce constat, quelles leçons pouvons-nous en tirer pour les entreprises françaises, toujours timides sur le sujet ?

Expérience fragmentée, une immaturité française

En début d’année, l’étude Performance Digitale des Entreprises Françaises* d’Accenture s’attachait à mesurer la maturité numérique des plus grandes entreprises, selon 117 critères. A ce jeu-là, dans le domaine de l’expérience client, les fleurons de notre industrie récoltaient une note timide de 2,1 (sur 4).

Le tableau n’est pas uniformément noir et certaines entreprises sortent leur épingle du jeu. Ainsi, la FNAC déploie un dispositif convaincant avec la mise en place d’un référentiel client unique, consolidant l’ensemble des informations clients issues de ses différentes bases de données et le lancement du service de livraison en ligne « 2h Chrono ».

Mais d’un point de vue global, des constats plus préoccupants s’imposent. Le premier concerne l’approche trop fragmentaire des entreprises françaises, extrêmement compétentes sur un axe et lacunaires sur d’autres. Une situation incompatible avec la dimension de plus en plus holistique de l’expérience client autour de trois piliers : servir, vendre et interagir. Le second constat tient au retard important des entreprises B2B sur la question : seules 23% d’entre elles se donnent aujourd’hui les moyens de “mettre en œuvre des programmes d’optimisation de l’expérience client réellement performants leur permettant de dégager une croissance élevée.”[1]

Si un tel retard peut sembler étonnant pour des entreprises qui ont fait de l’expérience une priorité, il s’explique par l’approche encore parcellaire de la relation client.

Expérience superstar, une compétition féroce

La frilosité relative des entreprises françaises sur le sujet de l’expérience utilisateur s’explique en quatre lettres : GAFA. En effet, malgré des investissements substantiels, il est difficile de dépasser le statut de suiveur lorsque les standards sont fixés par les champions du domaine : Google, Amazon, Facebook ou Apple (auxquels viennent s’ajouter quelques acteurs plus traditionnels en avance tels que Nike ou IKEA).

Les exemples récents d’innovations de rupture ne manquent pas : Amazon veut livrer en moins d’une heure avec Prime Now, Facebook équipe Messenger de chatbots, assistants virtuels intelligents, alors que Siri et Google Now inventent aujourd’hui les modèles d’interaction de demain. Dans l’ensemble, il est difficile pour les acteurs traditionnels de suivre le rythme imposé sur les sujets les plus cruciaux : gestion des paniers sans couture, expérience omnicanal, livraison rapide, paiement mobile et bien sûr le pilotage du marketing par la donnée, condition sine qua non à une meilleure anticipation des attentes du client.

Le rythme d’innovation est tel qu’il est difficile à suivre pour des entreprises qui ont beaucoup investit dans les vagues successives du marketing social, du e-commerce ou du contenu, et à qui on demande aujourd’hui de ne pas rater la lame de fond de l’expérience, forcément connectée.

La solution ? Garder une pensée globale sans confondre vitesse et précipitation

Tenaillées entre des standards qui évoluent à toute vitesse et une nécessité de ne pas se laisser décrocher par la concurrence, les entreprises sont amenées à trouver un équilibre viable, entre l’innovation rapide, désordonnée et couteuse, et un immobilisme fatal.

Heureusement, il existe des fondamentaux permettant de penser une stratégie globale équilibrée sur les trois axes majeurs que sont le service, la vente et l’interaction.

  • S’imprégner des meilleures pratiques :
    La présence de champions incontestables permet d’avoir en permanence sous les yeux un benchmark de l’état de l’art sur le sujet. Inutile dans ces conditions de réinventer la roue !
  • Définir une roadmap à partir de l’existant :
    La meilleure manière d’éviter de se perdre reste de se centrer sur l’expérience : identifier d’abord les ‘pain points’ les plus cruciaux, c’est déjà définir une roadmap.
  • Mettre en place une IT agile en cohésion avec les ambitions :
    Les enjeux d’architecture sont cruciaux. Il est fondamental de penser des dispositifs évolutifs et sécurisés. Les questions de l’interopérabilité, de la compatibilité et de la sécurité doivent être comprises dans leur dimension stratégique : l’impact de l’IT sur les métiers est plus fort que jamais.
  • Cultiver la marque :
    La confiance est une valeur inestimable, véritable pilier de la valeur de marque elle doit être protégée et utilisée comme un avantage concurrentiel, spécialement pour les acteurs locaux. Elle est en lien direct avec le sujet de la sécurité évoqué précédemment.

De manière générale, la question de l’expérience client est un objet en perpétuel mouvement. Il s’agit moins de viser la perfection que de mettre en place des démarches itératives qui réduisent le risque tout en animant la relation avec le client au travers de l’expérience.

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*Accenture a créé un index pour analyser de manière exhaustive la performance digitale des 100 plus grandes entreprises françaises par chiffre d’affaires. Cette analyse a été effectuée sur la base de 117 critères répartis en 4 principales dimensions, identifiées comme les piliers d’une transformation digitale holistique : Stratégie de transformation, Développement & Production, Expérience client et Culture & Opérations. Un score de 1 à 4 (1 étant la note la plus faible et 4 la plus élevée) a été attribué pour chacun des 117 critères, permettant ainsi d’évaluer le niveau de digitalisation de ces 100 entreprises dans chacune de ces 4 dimensions, et in fine, de mesurer l’état de leur transformation digitale dans son ensemble. L’analyse est fondée uniquement sur des informations publiques (issues par exemple des rapports annuels, sites internet, communiqués de presse, etc.) ; cette approche appelée « outside-in » permet une comparaison équitable entre les entreprises tout en respectant leurs règles de confidentialité.

[1] Accenture 2015, B2B Customer Experience.

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