Diriger à l’ère digitale

La disruption technologique vue, vécue et analysée par un de ses acteurs mondiaux. Voilà ce que 400 entrepreneurs, chercheurs, enseignants et étudiants réunis dans le grand amphithéâtre de l’INSEAD ont pu entendre de la part du PDG d’un leader du conseil en management et technologie. Voici ce qu’il me semble essentiel de retenir — et d’appliquer ! — pour survivre et performer en environnement incertain.

Implanté à Fontainebleau, Abou Dabi et Singapour, l’INSEAD fait partie des écoles de management les plus réputées au monde. Pierre Nanterme, PDG d’Accenture, est venu y présenter sa vision de la transformation numérique lors d’une conférence plénière, dont j’ai extrait les quelques messages clés suivants.

Digital : une révolution encore insuffisamment appréhendée

« Nous vivons une véritable révolution. Notre monde ne sera plus jamais le même, sous le double effet de la crise financière – économique et des fulgurances technologiques : SMAC (social, mobile, analytique, cloud), robotique, intelligence artificielle, Internet des objets (IoT). Le numérique bouleverse ainsi fondamentalement:

  • La façon de consommer les produits et les services.
  • La façon de travailler et de collaborer.
  • Les modèles économiques et les frontières entre secteurs d’activité.

La puissance du digital, couplée à son accessibilité et à son faible coût initial, permet de faire plus avec moins, de relancer l’innovation des produits et des usages et aussi de relever de nouveaux défis sociaux dans le domaine de la santé publique (amélioration de la prévention et du suivi) et du développement durable (efficacité énergétique, villes évoluées, économie circulaire).

Cette dynamique entraine des changements multiples :

  • Dans la chaîne de valeur (la valeur ajoutée réside-t-elle dans le produit ou le service ? L’infrastructure ou l’application ? L’accès ou la transaction ?).
  • Dans les métiers : le passage de l’économie industrielle à l’économie digitale peut accroître de 1 % à 1,5 % le PIB annuel des vingt premières économies du monde d’ici 2030, et générer 14 000 milliards de dollars de croissance.
  • Dans la sécurité : comment assurer la préservation physique des données, leur intégrité, leur confidentialité ?

Mutations

Le fait que tout puisse s’interconnecter avec tout (200 milliards d’objets à travers le monde), que la donnée devient la nouvelle monnaie de référence de l’économie (dans cinq ans nous disposerons de 40 000 milliards de giga octets d’information), que tout s’automatise et s’analyse, ne peut que transformer profondément l’organisation des entreprises, les interactions avec leurs clients et leurs fournisseurs.

Les fabricants de biens de consommation deviennent ainsi des entreprises digitales, les groupes industriels des fournisseurs de services : « chaque business devient digital ». Nous assistons à un déplacement puissant et rapide vers une « économie de résultats ». Il ne s’agit plus de vendre des produits, des services, des systèmes mais de produire et de garantir des résultats. En conséquence, chaque entreprise se doit d’actualiser constamment sa stratégie en fonction des évolutions de la concurrence, de l’environnement, des technologies.

Nouvelle feuille de route

Les PDG n’en sont plus au temps de l’expérimentation numérique. Désormais leur priorité absolue doit consister à (re-)définir et à exécuter leur feuille de route digitale. Cette transformation irréversible va entrainer selon moi la disparition du manageur/opérateur (qui supervise l’activité selon des résultats prédictibles) au profit du leader/entrepreneur, capable de :

  • Concevoir et lancer de nouvelles activités
  • Comprendre les risques et savoir en prendre (de façon mesurée)
  • Savoir appréhender la complexité, l’ambiguïté, l’incertitude
  • Apprendre sans cesse
  • Bien collaborer et piloter sur le court et le moyen terme

Valse à trois temps

La disruption numérique agit sur la création de valeur, l’emploi, l’utilisation des ressources : c’est une révolution en mouvement… Toute la chaîne de valeur est concernée. La grande incertitude réside dans la nature et la proportion des activités humaines qui seront automatisées ainsi que l’horizon de temps, et en conséquence de l’impact sur l’emploi. La numérisation et la robotisation sont déjà omniprésentes et pas seulement dans l’industrie. Il existe par exemple des programmes d’intelligence artificielle pour vérifier les opérations comptables, via des « nano robots ».

Le basculement accéléré de certains marchés impose aux dirigeants une conduite de l’activité sur trois plans simultanés :

  • Assurer la continuité du chiffre d’affaires courant — protéger le cœur des positions historiques : le ‘Core’
  • Diversifier les revenus et innover à travers de nouveaux modèles économiques réalisables à court terme : le ‘New’
  • Anticiper à moyen et long terme ce qui constituera les activités « nouvellement nouvelles », encore au stade de la projection ou du prototype aujourd’hui : le ‘New New’

Tout cela en s’appuyant sur l’innovation ouverte, les acquisitions, les partenariats dans un écosystème redéfini. »

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Le B. A. – BA d’un PDG

En marge de son allocution, Pierre Nanterme a également fait part de ce qui fonde les qualités d’un dirigeant.

« Pour devenir PDG, il faut bénéficier de circonstances favorables, mais aussi et surtout savoir saisir les opportunités. En particulier faire confiance aux dirigeants qui vous proposent à chaque étape de votre carrière ce qui ressemble à un pari nouveau, surprenant, voire risqué. Savoir ainsi se développer au-delà de son champ de compétences et de ses qualités intrinsèques. L’apprentissage permanent et la curiosité sont des clés essentielles pour rester pertinent à travers les évolutions du marché et de l’entreprise.

Accenture évalue les membres de son comité exécutif sur la base de sept critères :

  • capacité à créer et développer une activité
  • savoir prendre des risques, savoir gérer les risques
  • être à l’aise face à la complexité et l’ambigüité, en réinvention permanente
  • apprendre, apprendre, apprendre en permanence
  • collaborer de façon transversale
  • travailler mieux plutôt que plus intensément
  • délivrer la performance attendue»