Collaborer et « incentiver » pour gagner

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Une grande majorité d’entreprises B2B considèrent que la moitié de leurs investissements dans l’expérience client n’est pas assez efficace, d’après une étude d’Accenture[1]. Parmi les entreprises sondées se distinguent cependant les « championnes », celles qui placent l’expérience client au cœur de leur organisation et en tirent une croissance substantielle de leur chiffre d’affaires de l’ordre de 13%. Comment font-elles ?

Les programmes pour optimiser l’expérience du client lors de ses interactions avec l’entreprise font l’objet d’une attention grandissante dans l’univers B2C ; il n’en est pas encore de même dans les entreprises B2B, même si les décideurs accroissent leurs investissements dans ce domaine.

 

Priorité à l’expérience client : une prise de conscience généralisée, moindre en France 

Cette étude montre que pour 85 % des entreprises B2B, l’expérience client fournie par les équipes commerciales et de services est « très importante » dans leurs priorités stratégiques. Et 88 % d’entre elles disent que leurs investissements dans ce domaine progressent chaque année.

Cependant, il est frappant de constater que 76% des entreprises B2B considèrent que la moitié de leurs investissements consacrés à améliorer l’expérience client est, en réalité,  inefficace.

La France accuse un certain retard car 62 % de nos entreprises B2B estiment importante l’utilisation des données et de la connaissance client, alors que la moyenne mondiale atteint 75 % des entreprises interrogées.

Pratiques de « championnes » : nouveau modèle de consommation
et nouvelle grille de rémunération

L’étude identifie les « championnes » en matière d’expérience client (24 % des entreprises sondées) : elles excellent dans la définition et l’exécution d’une stratégie d’expérience client qui génère une croissance appréciable de leur chiffre d’affaires. Comment font-elles pour placer l’expérience client au cœur de leur organisation ?

La révolution digitale bouleverse toutes les interactions entre l’entreprise et ses clients. Traditionnellement, les entreprises s’organisent en fonction d’un mode de consommation linéaire dit « en entonnoir » : mon client découvre mon produit ou service, l’analyse, l’évalue, l’achète et l’utilise. Désormais, les entreprises les plus performantes adoptent le modèle circulaire de « l’expérience continue » (Nonstop-Customer Experience) qui émerge grâce aux technologies digitales.

Quelles sont les caractéristiques de ce nouveau modèle ?

–         Il est plus dynamique : la multiplicité des canaux disponibles exige d’être en phase avec la rapidité et l’agilité du consommateur.

–         Il est plus accessible : les informations sur les produits et services sont partout disponibles.

–         Il est plus continu : les outils de sourcing toujours plus sophistiqués apportent un suivi en temps réel de la performance des fournisseurs.

Dans ce nouveau modèle, tous les collaborateurs de l’entreprise participent à l’expérience client. Or, régulièrement, seules les populations commerciales sont rémunérées en fonction des ventes. Il est donc urgent d’adopter un nouveau modèle de rémunération et d’« incentiver » tous les collaborateurs en fonction de leur contribution à l’expérience client.

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Pour mener à bien cette transformation, les clés du succès sont l’homogénéité et la cohérence.

Cohérence d’abord de tous les canaux d’interface avec le client : ce n’est pas un « empilement » de canaux traditionnels et digitaux mais leur combinaison efficace qui répond aux besoins du client. Quelle interaction avec quel client, de façon différenciée par canal ? Le digital impacte toutes les interfaces et les interactions d’un client avec l’entreprise ; il impacte donc les relations des différents services de l’entreprise avec les clients.

Cohérence ensuite entre les services de l’entreprise : la digitalisation exige que les silos disparaissent. Les « championnes » ont conscience de la nécessité d’une étroite collaboration entre les directeurs du marketing, des ventes et du service client, ainsi qu’entre l’entreprise et tous ses partenaires. Pour favoriser cette collaboration, il peut être utile de nommer un responsable de l’expérience client – en clarifiant le périmètre d’action et le budget qu’on lui accorde.

Enfin, la cohérence du nouveau modèle de rémunérations est la clé de voûte de cette transformation : les entreprises « championnes » associent les évaluations de performance, la rémunération et les primes de leurs collaborateurs aux résultats obtenus en matière d’expérience client. C’est le moyen le plus efficace pour abattre les silos qui peuvent exister entre les services et assurer une cohésion d’ensemble. Les solutions technologiques pour mettre en place ces incentives s’améliorent radicalement et prennent en compte la complexité de toutes les interfaces avec les clients.

Dans cette étude, l’expérience client apparaît comme une priorité stratégique pour la grande majorité des entreprises B2B. Les « championnes » passent toutefois aux actes en associant étroitement les responsables de l’expérience client aux résultats financiers de l’entreprise. Elles favorisent une véritable collaboration entre les commerciaux, le marketing, le service client et les partenaires externes. L’étude montre qu’intéresser les différents acteurs aux résultats de l’entreprise contribue largement aux résultats obtenus en matière d’expérience client.

 

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Qu’est-ce que l’ « expérience client » ?

L’expérience client est la façon dont un client ressent toutes les interactions entre lui et une entreprise fournisseur : de la prospection jusqu’au service après vente, en passant par la première prise de contact, le marketing, la commande, la livraison de la solution, etc. Cela va au-delà de la simple appréciation d’un produit ou d’une solution par un usager et prend en compte l’ensemble des facteurs rationnels (rapport qualité/prix, conditions de livraison…), émotionnels (personnalisation de la relation, qualité des échanges…) existant entre une entreprise et son client.

 


[1] Etude B2B Customer Experience: Start Playing to Win and Stop Playing Not to Lose  fondée sur une enquête auprès de 1458 directeurs des ventes, des services et de la clientèle d’entreprises B2B dans 13 pays et 10 secteurs d’activité.

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